刚到一个新的公司工作，不管是在人际关系上、还是在企业文化上、或者是你以前是否在同一行业里面工作过，都得从头学起，从零开始，只有你真正了解了企业文化、处好了人际关系，你才能在这个企业做出好的成绩。
一、属下人员的密切配合是关键，没有下属同事的配合，可以修好的设备没有人去修理，该作保养的设备没有人去保养，特别是刚刚到任的设备经理来说更是难上加难，不可能事事都由自已去亲自处理，如果处理不好，将会影响到公司的正常生产，具体的操作方法如下：
1、 找一个或几个带头人、打入团体、获得大家的认可；
如果公司以前有主管或组长类职务的人员，要首先和他们进行多方面的接触和勾通，看他们有没有好的建议，或以前经理没有解决的关于公司管理方面的事情，必须进行分析其可行性和公司的管理制度，尽量在保证科学和符合公司制度的情况下处理好；如果是技术方面的事情，则本人必须与提出主管或组长亲自到现场进行处理，并向其了解设备的原理和发生的故障现象，用我的多方面专业技术和他多年的技术经验相结合，从而将其处理好，这是在不言之中告诉其它人员，“我不是一个不懂技术的管理人员”，其实我是在利用他人的技术和我本来的基础理论给我一个说服其它人的理由，让大家都明白，我是一个能办实事的有技术的管理人员，没有任何一个人，公司的生产都不会受到任何影响。
2、 收集以往的维修保养记录、资料进行分析和探讨、增长大家的技术知识面；
每个星期组织一次集中的故障分析探讨会议，将上一个星期所发生的设备故障收集起来与部门全体人员一起，进行故障原因分析，探索更好的维修处理办法，以供大家进行学习；但是，大家的发言不会纳入到员工考核，只在探讨和学习，为以后的相同故障处理找到更好更快的方法，以减少停机时间和不必要的零件更换费用，同时又可以增长大家的技术水平，让大家意识到，就算以后没有工资加，但是给我做下属可以学到更多的技术，而且可以学到其它工种的技术，不久的将来，还可以从事其它的工种，这是在免费学习（一个部门的全体人员参加，没有工种区分、统一讨论），以提高其工作积极性；实际上还有更深一层的意义，就是以前的专人负责的工作内容就不再只是某一个人的事，其它人员都有可能做到，这对人员管理有更好的作用（避免类似兵变事件发生）；同时在维修过程中，如果是某一工种人员在维修时发展该设备有涉及到其它工种的一般性故障时都可以进行附带处理，省去了另外安排人员的时间，这对减少公司人员配额以及提高工作效率起到了立竿见影的效果。
3、 合理安排工作、平衡工作量、优化组合；
对下属人员的技术专长、工资情况进行详细了解，在维修和保养过程中尽量作到合理，不能大才小用，这样会导致人力资源的浪费；更不能小才大用，这样会导致维修速度慢、维修不彻底、甚至影起更加严重的故障发生；当维修人员每次维修后，我需要对其结果进行核实，分析其故障处理的可行性、更换件的必要性以及设备运行长期性，对维修更换的零件必须进行核实，并作好废旧回收工作，同时要定期组织人员对旧零件进行修复或拼装，修好后再投入使用，以节约公司的维修成本；对于一些不合用的人员必须进行辞退或者进行转换工种，优化组合，以达到降低部门综合费用的目的。
二、熟读公司原有的设备管理制度，对不合理或不科学的内容进行修订和完善，对于原文件有较好的地方必须要采纳，编辑出一套完善而且科学的设备管理程序文件，原则上，新编设备管理程序文件在操作模式上与原文件要相近，只作修改和完善，以方便操作，不能代有主关意见，必须从科学的角度考虑，尽量做到行业通用化，这样可以减少培训公司人员的操作过程，如果今后管理人员更换新人可以很容易接手（除非原文件的确编辑不合理，完全脱离了行业标准，没有可操作性）；对公司现有的设备进行现场分析，编辑设备定期保养计划（根据公司以往设备的维修记录、设备操作说明书以及设备的工作环境和现状进行编辑），定期保养计划编好后就组织人员按照计划进行实施，在实施的过程中必须进行双向验收，即设备使用部门和设备部负责人验收，并将工作内容记录到设备档案中（此工作在建好设备档案后进行），日常的维修和定期的保养记录将是今后再编辑保养计划的重要依据。
三、当设备的定期保养计划开始实施时，再进行建立设备台账、设备档案、设备操作规程、点检制度、等辅助性文件；当相关文件编辑完毕并经相关负责人批准后，就必须要求按照文件制度进行管理，到此时本人对公司的设备基本上熟悉了，则开始组织全公司性质的设备保养、操作以及设备的简单故障排除方法培训，要普及到操作工都能对设备的维护和简单的故障排除能够进行处理；到了一定的时间后，操作工基本上可以代替由原来专业维修人员进行的一般性故障处理，设备部的专业维修人员可以适当减少，设备部只需要配置大型故障维修和定期保养人员，操作工就成了名副其实的维修工，当然，对于一些技术较好的操作工可以给予转专业维修工的机会，这以是促进生产工人的工作积极性的一大好处，这样一来当设备发生故障时处理的速度会更快，设备的保养、维修对生产都不会受到任何影响，反而大大提高了公司的生产能力、降低了公司的设备维修、维护成本。
最后，在公司内全面推行日本TPM（全员生产维修体制）的发展，因为有了操作工兼维修、保养工作为先决条件，要执行TPM就更加容易而又能使TPM很快得到成果，只需要将非生产人员进行培训，纳入到设备管理这个体系里面来，实行全员参与爱护、监督，实施设备维护保养标兵流动红旗，对于获得流动红旗数多的员工实行奖励、升职、转换更好的工作岗位等，把设备管理工作作为人员升职加薪的重要凭证，有文化的可以有机会调到办公室，没有文化的可以升为专业的维修技术人员，让全公司都能向设备看好；当达到此种境界时，我们就可以对客户说：“我们公司是利用了国际上先进的设备管理方法（TPM技术）在进行管理，对于设备和整个公司的管理起到了很好的推动效果”。
另外：在工作中，本人一直本作生产第一、生产部门就是我们的客户，时时将客户放在首位、保证生产设备的正常运行是我不可推卸的使命；对于公司来讲，用最少的维修、维护费用来保证公司的生产顺利进行是我的本份。