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曾江涛

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  • 曾江涛
  • 所在地: 广东省 广州
  • 擅长领域: 人力资源综合 综合
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程: 综合管理课程: 《中高层干部管理技能提升训练(MTP)》、《领导力与激励》、《情景领导力》、《执行力训练》、《创新意识与创新能力训练》、《创新思维训练》、《高绩效团队建设与管理》、《从技术走向管理》、《工作规划与时间管理》、《有效沟通技巧》。 人力资源课程: 品牌课程《金牌猎手》、《战略人力资源管理》、《绩效考核与绩效管理》、《招聘与面试技巧》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《岗位分析与岗位评价》、《向跨国企业学习人力资源管理》、《人力资源经理实战培训》。

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  • 查看详情>> 第一部分:管理者职业心态塑造 态度决定一切! 第一讲:优秀员工的标准是什么? 1、讨论:优秀员工的标准模型: 态度 意识 能力 2、态度、能力,哪一个更重要? 3、失败员工的致命缺点 4、心态决定一切--要具备的职业心态 5、中国足球只是技术不如人吗? 6、职业人心态成熟的三阶段 依赖期 独立期 互赖期 7、自我职业心态评估:心态树 第二讲:职业心态之一:平衡和感恩的心态 1、员工的成长环境分析 2、从官员要求孝敬父母谈起 3、心态平衡的训练 向下看 向上看 4、由平衡的心态到感恩的心态 5、由感恩的心态到爱心 6、由爱心到责任 7、由责任到人生的目标 游戏:牵手 8、感恩的心态也是要训练而成的 9、感恩的表现:爱您在心口常开 第三讲:职业心态之二:敬业的心态 1、我们要敬业,敬业就是敬自己 2、员工敬业心态与传统敬业心态分析 3、企业值得敬业的理由 4、敬业的三个层次 5、如何做到敬业:兴趣+责任 6、责任明暸和做到五大要点 我的客户是谁 我的客户的需求是什么 我如何满足客户的需求 客户的需求是否得到满足 如何改善我的工作 7、卓越标准:超越客户的需求 第四讲:职业心态之三:积极的心态 1、为什么要有积极的心态 台阶与佛的对话 2、心态的ABC理论 秀才赶考 忧愁的老妇人 故事分享:积极心态的魔力 3、积极心态必须要有目标作为指引 4、积极心态哪里来 现场训练:积极和消极心态的不同结果 第五讲:职业心态之四:学习的心态 1、阻碍员工学习能力的主要障碍:不良的习惯 2、文盲/新文盲/新新文盲 3、温火中悲惨的青蛙 故事分享:要不断学习和改变 4、学习与改变 5、柯达为什么会破产? 6、学习的好处 7、不学习的后果 8、如何学习也是学问 9、如何将企业提供的培训与员工发展相结合 第六讲:职业心态之五:主人翁的心态 1、主人翁是什么样的人 2、像主人翁一样行动和思考 3、像主人翁一样关注成本 第七讲:职业心态之六:双赢的心态 1、员工竞争心态与传统竞争心态 2、竞争与合作的关系 3、团结协作与团队精神 4、共蠃是互赖与互惠 5、共赢是团队目标的基础 6、共赢是成就大事业的前提 7、合作共赢让职业价值最大化 8、共赢是人际关系的最高境界 分享:蚂蚁军团的故事 互动:一颗珍珠与一串珍珠的价值 游戏:双赢是唯一的选择什么是合作心态?  第二部分:如何管理好自己 正人先正己! 第一讲:管理者的定位 1、企业与企业管理 2、管理者在企业中的作用 3、管理者应有所为、有所不为 4、不要迷信管理:它是一门技术、它是一门手艺 5、管理工作内涵:计划、组织、领导、控制、协调(PODC) 一、计划(P) 1、计划的功效 2、如何计划和计划的关键点 3、经典管理故事和游戏的方案和分析 二、组织(O) 1、团队是建设起来的 2、团队角色的分析和把握 案例分析 三、指挥(D) 1、指挥的内容和要点 2、案例让你学会指挥艺术 3、景程演练加强你对指挥艺术的掌握 四、控制(C) 1、我们为什么发现经常“一控就死、一放就乱” 2、把握控制的要点和火候 第二讲:管理者时间管理 1、你是不是经常在“救火”? 2、时间管理的本质 3、如何科学规划工作的“轻;重;缓;急” 4、如何去除不必要和不合适的事务 5、如何制定每日每周时间使用计划 6、如何踢除各种行动障碍,及时行动 7、四代时间管理的内容和核心 第一代:不要忘记工作 第二代:工作时间充满工作 第三代:效率 第四代:工作与生活的平衡 8、四代时间管理在实际之中的运用 9、20、80理论与应用 情景演练 第三讲:管理者如何沟通 一、沟通的理论 1、管理的灵魂在于沟通 2、您真正理解有效的沟通吗 3、有效沟通的三大要素 清晰的目标 共同的协议 信息、思想、情感 分析:常见的错误沟通观念错在哪里? 4、沟通是一个双向的过程 游戏和练习:非语言沟通方式的重要性 5、沟通中的定位 6、故事分享 二、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息? 2、发送信息的要点: 责任 接受 理解 记忆 案例:医患冲突的沟通因素分析 现场演练 3、怎样有效地接收信息? 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试:你是否具有积极聆听的技能? 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 三、有效沟通的六步骤: 1、事前准备—技术准备、心态准备 2、确认需求—多听少说,先听后说 3、阐述观点---山不在高有仙则灵,水不在深有龙则灵,话不在多有FAB就够 4、处理异议---对他人你可以不认同,但首先要理解 5、达成协议 6、共同实施 角色演练 学员点评 四、沟通的最高境界:沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练:沟通与四顶帽子 思维案例:盲人摸象 2、思维沟通的三法则 第三部分:如何管理好下属 团队的力量是无穷的! 第一讲:领导与管理 一、领导 1、管理等同于领导吗? 2、领导的祖师爷是谁? 3、4种常用的领导方式内容和要点 专权式 咨询式 协商式 放权式 情景演练与分析:你来做领导 4、采用不同的领导模式取决于: 5、下属的成熟程度 6、工作的客观条件 情景演练 二、领导力与领导权威 1、领导权威的3个要素分析 2、授权艺术 3、如何让自己成为有领导力的管理者 三、授权的艺术 问题:领导为什么不愿授权 1、如何有效授权----授权的步骤 步骤一:分析 哪些工作可以授权,哪些工作不可以授权 步骤二:指派 授权部属的考量点 步骤三:说明任务 步骤四:控制 控制的要点 步骤五:评估 评估的要点 案例分析 第二讲:激励的艺术 1、激励的本质 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 5、马斯洛需要五层次理论与应用 6、部属激励技巧十二招 案例:怎么发月饼 案例:部属的工作表现每况愈下,如何激励 7、什么是负激励 8、负激励对部属的利弊 案例:某世界500强集团的激励机制 9、激励的五种力量 10、一般管理者常犯的5种错误激励 第三讲:管理者如何培育下属 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿(心态) 懂不懂(意识) 会不会(能力) 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 游戏:高手与师傅的区别 10、四阶段工作指导法 11、在岗培训(OJT)的流程和技巧 现场演练:我是好师傅吗?  第四部分:如何管理好工作 所有工作的目的就是达成目标! 第一讲:创新思维与问题分析和解决 一、认知我们的思维 1、解决问题的改进意识 2、创造与创新 3、创新对个人与组织的意义 4、阻碍创新的郐子手---固有思维 5、固有思维产生的原因: 过去经验 注意力导向 参照物 6、大脑思维和螺旋式解决问题模式 左脑发散思维 左脑集中思维 右脑创新思维 左脑逻辑思维 7、影响创新的阻碍 8、创新性格修炼 9、创新思维能力测试和评价: 9点连线 微软测试题 二、创新思维 1、发散思维创新方法 逆向思维创新 联想思维创新 脑力激荡法 曼陀罗思考法 2、有序思维创新方法 奥斯本检核表法 特性例举法 和田12法 3、组合思维创新方法 形态分析法的应用 信息交合法的应用 创新案例应用练习 4、创新中的矛盾问题解决 化不相容为相容的三四五四法 化对立为双赢的转换桥法 5、分组实战: 战斗机;大炮;步枪;手榴弹的20种新用途 领带有哪些功用? 如何将木梳推销给和尚? 三、团队创新 1、头脑风暴 2、基本原则: 延迟判断 不作任何批判 3、重量不重质 4、保持轻松愉快的谈论气氛 5、讨论场地最好是色彩缤纷充满刺激或接近大自然 四、问题分析解决 1、问题确定: 明确问题 将问题细化分解 将问题进行排序 根据问题的状况选择问题解决的起点 案例分析 2、原因分析: 描述事实  比较对象 寻找线索 确定原因 案例分析 3、决策制定: 描述决策的目标 设定决策标准 找出备选方案 风险评估并选出最佳方案 案例分析 4、计划分析: 描述计划目标 制定行动计划 预测可能出现的问题 制定相应的措施 案例分析 5、标准化 第二讲:管理者如何进行目标和绩效管理 一、目标设定 1、为什么要设定目标? 2、目标与理想;愿望的区别 3、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M:可量化 A:可完成 R: 符合现实(有价值) T: 时效性 4、创新者的目标思维训练 案例分析: 5、如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 6、目标的纵向和横向分解 目标威力及案例启示:管理的本质:一切的管理在于达成目标。  完成目标计划的有效措施/动力 没有计划绝不允许考核(案例)。 7、高目标产生高绩效 8、管理者如何给下属制定目标 目标的类型:业绩目标;职能目标 9、业绩目标制定: 历史数据 全面预算 行业数据 10、职能目标的提取 二、绩效考核与绩效管理 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、绩效管理与绩效考核的区别 4、为什么要进行绩效管理 5、认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处 6、目前绩效管理中存在挑战 ( 完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识) 7、绩效管理的三大难题 8、为什么要搞绩效管理?  绩效考核考什么?怎么考?  绩效管理管什么?怎么管? 9、绩效管理流程 绩效指标考核体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 绩效结果应用 三、绩效面谈 1、绩效面谈的误区 2、改变观念----绩效面谈的目的 3、绩效面谈的准备 4、绩效面谈的气氛 5、在绩效面谈中如何灌输正能量 6、现场游戏与现场演练 第三讲:管理者如何提升工作执行力 1、团队执行力决定于上司 案例分析: 《致加西亚的信》 《没有任何借口》 2、什么是执行力 3、执行力的三大要素: 服从 达成目标 自己想办法 4、执行力中PDCA循环。
  • 查看详情>> 第一部分:如何管理好自己 正人先正己! 第一讲:管理者的定位 一、企业与企业管理 二、管理者在企业中的作用 三、管理者应有所为、有所不为 四、不要迷信管理:它是一门技术、它是一门手艺 五、管理工作内涵:计划、组织、领导、控制、协调(PODC) 第二讲:管理者时间管理 一、你是不是经常在“救火”? 1、时间管理的本质 2、如何科学规划工作的“轻;重;缓;急”  3、四代时间管理的内容和核心 第一代:不要忘记工作 第二代:工作时间充满工作 第三代:效率 第四代:工作与生活的平衡 4、四代时间管理在实际之中的运用 5、20、80理论与应用 情景演练 第三讲:管理者如何沟通 一、沟通的理论 1、管理的灵魂在于沟通 2、您真正理解有效的沟通吗 3、有效沟通的三大要素 清晰的目标 共同的协议 信息、思想、情感 二、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息? 2、发送信息的要点: 责任 接受 理解 记忆 现场演练 3、怎样有效地接收信息? 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试:你是否具有积极聆听的技能? 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 三、有效沟通的六步骤 1、事前准备—技术准备、心态准备 2、确认需求—多听少说,先听后说 3、阐述观点---山不在高有仙则灵,水不在深有龙则灵,话不在多有FAB就够 4、处理异议---对他人你可以不认同,但首先要理解 5、达成协议 6、共同实施 角色演练 学员点评 四、沟通的最高境界:沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练:沟通与四顶帽子 思维案例:盲人摸象 2、思维沟通的三法则 第二部分:如何管理好下属 团队的力量是无穷的! 第一讲:领导与管理 一、领导 1、管理等同于领导吗? 2、领导的祖师爷是谁? 3、4种常用的领导方式内容和要点 专权式 咨询式 协商式 放权式 情景演练与分析:你来做领导 4、采用不同的领导模式取决于: 5、下属的成熟程度 6工作的客观条件 情景演练 二、领导力与领导权威 领导权威的3个要素分析 授权艺术 如何让自己成为有领导力的管理者 第二讲:激励的艺术 1、激励的本质 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 5、马斯洛需要五层次理论与应用 6、部属激励技巧十二招 案例:怎么发月饼 案例:部属的工作表现每况愈下,如何激励 7、什么是负激励 8、负激励对部属的利弊 案例:某世界500强集团的激励机制 9、激励的五种力量 10、一般管理者常犯的5种错误激励 第三讲:管理者如何培育下属 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿(心态) 懂不懂(意识) 会不会(能力) 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 游戏:高手与师傅的区别 10、四阶段工作指导法; 11、在岗培训(OJT)的流程和技巧 现场演练:我是好师傅吗?  第三部分:如何管理好工作 所有工作的目的就是达成目标! 第一讲:问题分析和解决 一、 问题确定: 1、明确问题 2、将问题细化分解 3、将问题进行排序 4、根据问题的状况选择问题解决的起点 案例分析 二、 原因分析: 1、描述事实  2、比较对象 3、寻找线索 4、确定原因 案例分析 三、 决策制定: 1、描述决策的目标 2、设定决策标准 3、找出备选方案 4、风险评估并选出最佳方案 案例分析 四、 计划分析: 1、描述计划目标 2、制定行动计划 3、预测可能出现的问题 4、制定相应的措施 案例分析 五、标准化 第二讲:管理者如何进行目标和绩效管理 一、为什么要设定目标? 1、目标与理想;愿望的区别 2、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M:可量化 A:可完成 R: 符合现实(有价值) T: 时效性 3、创新者的目标思维训练 案例分析: 如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 4、目标的纵向和横向分解 二、绩效考核与绩效管理 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、绩效管理与绩效考核的区别   4、绩效管理流程 绩效指标考核体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 绩效结果应用 三、绩效面谈 1、绩效面谈的误区 2、改变观念----绩效面谈的目的 3、绩效面谈的准备 4、绩效面谈的气氛 5、在绩效面谈中如何灌输正能量 现场游戏与现场演练
  • 查看详情>> 导入:团队建设游戏 第一讲:狼性团队建立 一、什么是团队?什么是狼性团队 二、中国式的管理思想 1、为什么三个和尚没水喝? 2、怎样解决三个中国人是一条虫? 3、如何体现中国人的团队意识? 三、影响一个团队的因素 四、个人与团队的关系 五、个人表现出色的员工能否在团队中共同创造更好的绩效? 1、个人英雄主义与集体英雄主义 2、狼性团队的特征:目标清晰;行动果断;全力以赴 3、凝聚力、协作、团队精神与士气 4、工作团队的规模 5、团队成员的能力 6、团队成员异质性优缺点 7、对共同目标的奉献精神 8、责任心 9、公正的绩效评估与奖酬体系 10、培养相互信任精神 游戏体验 第二讲:狼性团队的目标 一、您有目标吗? 二、目标与愿望的本质区别 1、目标的意义-航标 2、如何制定部门的目标? 3、目标的SMART原理 4、部门目标的分解 案例分析:设计您的部门目标 第三讲:狼性团队的行动 一、战略确定后,细节决定成败 “谋定而后动” 二、什么是计划? 1、您的工作为什么“欲速而不达”? 2、计划的步骤 3、计划怎样能赶上变化 4、计划中的要点和关键的总结 管理游戏 案例分析:您是周瑜;您是诸葛亮 三、主管的主要任务是发现和解决问题 1、传统解决问题的方法 2、系统化解决问题的方法 3、系统化解决问题的步骤PDCA 第四讲:狼性团队的领导 一、领导是一门艺术,这门艺术是来源在何处? 1、领导的四种方式 讨论:哪一种方式最好? 2、如何在不同情况下使用不同的方式? 二、狼性团队领导方式的特点 案例分析 现场演练:如何当一个狼性团队领导 第五讲:狼性团队的有效激励 一、如何让下属心甘情愿为您冲锋陷阵 1、你是如何激励下属? 2、你对激励的心得? 二、经典激励理论 1、激励三要素的把握 2、激励的原则 3、正激与负激 4、各种激励的技巧 5、不花钱的激励方式
  • 2015-08-31...
    查看详情>> 第一部分:认知我们的思维 一、解决问题的改进意识 二、创造与创新 三、创新对个人与组织的意义 四、阻碍创新的郐子手---固有思维 五、固有思维产生的原因: 1、过去经验 2、注意力导向 3、参照物 六、大脑思维和螺旋式解决问题模式 1、左脑发散思维 2、左脑集中思维 3、右脑创新思维 4、左脑逻辑思维 七、影响创新的阻碍 八、创新性格修炼 九、创新思维能力测试和评价: 9点连线 微软测试题 第二部分:让思维飞起来 第一讲:创新思维 一、发散思维创新方法 1、逆向思维创新 2、联想思维创新 3、脑力激荡法 4、曼陀罗思考法 二、有序思维创新方法 1、奥斯本检核表法 2、特性例举法 3、和田12法 三、组合思维创新方法 1、形态分析法的应用 2、信息交合法的应用 3、创新案例应用练习 四、创新中的矛盾问题解决 1、化不相容为相容的三四五四法 2、化对立为双赢的转换桥法 分组实战: 战斗机;大炮;步枪;手榴弹的20种新用途 领带有哪些功用? 如何将木梳推销给和尚? 第二讲:团队创新 一、头脑风暴 基本原则: 1、延迟判断 2、不作任何批判 3、重量不重质 4、保持轻松愉快的谈论气氛 5、讨论场地最好是色彩缤纷充满刺激或接近大自然 第三部分:让创新落地 第一讲:为目标而创新 一、为什么要设定目标? 目标与理想;愿望的区别 二、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M:可量化 A:可完成 R: 符合现实(有价值) T: 时效性 三、创新者的目标思维训练 案例分析:如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 1、目标的纵向和横向分解 2、从目标到工作计划 3、创新者的计划思维训练 4、工作计划设定的四大步骤 情景训练:我是周瑜;我是诸葛亮,我来策划“赤壁大战” 四、6顶帽思维法在创新中的应用 五、创新性问题解决的六部曲 第二讲:创新管理 一、建立创新体系 二、管理创新体系需要的条件 三、相关数据 四、错误的管理模式 五、正确的管理模式 六、创新思维管理培训四部曲 七、创新思维管理内训五步骤 八、企业创新思维管理六技巧
  • 查看详情>> 第一讲:管理者的工作现状分析 自测:你的时间管理能力如何? 你是不是经常在“救火”? 你是如何规划工作的? 第二讲:实用的四代时间管理理论和应用 一、第一代时间管理——不要忘记工作 1、为什么要用笔记本 2、其它不会忘记工作的方法 二、第二代时间管理——工作时间充满工作 1、我们在工作之中浪费了多少时间 2、雷锋是时间管理的楷模 3、善用零碎时间,创造事业奇迹 三、第三代时间管理理论——科学的分配时间 1、工作中的轻重缓急 2、工作效率提升的关键 3、如何掌握工作中的主动性 案例:“很多优秀的管理者”其实并不优秀 讨论:“我们的工作时时在救火”,火从哪里烧起来的? 四、第四代时间管理——工作与生活和谐安排 1、影响我们工作的工作以外因素 2、怎么追求成功的事业和成功的人生 第三讲:案例分析—认识时间管理的陷阱 第四讲:时间管理的有效工具—PCPA法及如何运用 P:如何确立工作优先顺序 C:如何去除不必要和不合适的事务 P:如何制定每日每周时间使用计划 A:如何踢除各种行动障碍,及时行动 第五讲:时间管理的一些技巧 1、学会说“不” 2、如何克服“拖延” 3、如何善用别人的时间 4、开有效的会议 5、并行工作 …… 第六讲:管理者提高工作效率必须要授权 1、管理者为什么不愿授权 2、有效授权的七大要点 3、哪些工作可以授权/哪些工作不可以授权 4、授权的关键步骤 5、如何监控已授权工作的进展 第七讲:学以致用—回去后如何改进时间管理能力
  • 2015-08-31...
    查看详情>> 第一讲:领导艺术 一、思考题:领导等于管理吗? 二、领导艺术是2大来源? 三、领导的四种方式 专权 咨询 协商 授权 讨论:哪一种方式最好? 四、领导者领导风格的职业训练 案例分析 情景演练:如何当一个好领导 第二讲:领导与情景领导 一、员工状态的评估标准 1、领导模式理论——情境理论 2、准备度——工作能力与意愿的分析 3、员工状态的定义与分类 4、员工的特征系统分析 R1、没信心;没能力 R2、有信心;没能力 R3、有能力;没意愿 R4,有能力;有意愿 5、如何识别R1、R2、R3、R4的员工 6、员工准备度状态之动态关系 7、员工状态的评估方法及工具 二、领导风格分析: 1、工作行为与关系行为的分析 告知式S1 推销式S2 参与式S3 授权式S4 2、领导风格与员工状态的对应分析 第三讲:情景领导与目标 一、领导与目标 1、为什么要设定目标? 2、目标与理想;愿望的区别 3、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M:可量化 A:可完成 R: 符合现实(有价值) T: 时效性 4、领导者的目标思维训练 案例分析: 5、如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 6、目标的纵向和横向分解 二、领导与计划 1、从目标到工作计划 2、领导者的计划思维训练 3、工作计划设定的四大步骤 情景训练:我是周瑜;我是诸葛亮,我来策划“赤壁大战” 第四讲:情景领导中激励技巧 一、激励的本质 二、掌握员工需求 三、管理人员对激励的认知测试 四、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 五、马斯洛需要五层次理论与应用 六、部属激励技巧十二招 案例:怎么发月饼 案例:部属的工作表现每况愈下,如何激励 七、什么是负激励 八、负激励对部属的利弊 案例:某世界500强集团的激励机制 九、激励的五种力量 十、一般管理者常犯的5种错误激励 第五讲:情景领导中培育技巧 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿(心态) 懂不懂(意识) 会不会(能力) 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 10、高手与师傅的区别 11、四阶段工作指导法 12、OJT 员工培育方法 现场演练:我是好师傅吗?  二、教练式领导风格 1、指导行为 2、支持行为 3、使用指导行为-你将怎么说? 4、使用支持行为-你将怎么说? 5、不同的领导风格及其实践 现场演练: 怎么在员工辅导中输入正能量 第六讲:情景领导中的沟通 一、情景领导的灵魂在于沟通 您真正理解有效的沟通吗? 二、沟通的理论 1、思考、提问、总结、讲解:沟通的定义 问题:怎样的沟通是有效的沟通 2、思考、提问、讲解:有效沟通的三大要素 分析:常见的错误沟通观念错在哪里? 3、有效沟通的模式:沟通是一个双向的过程 4、沟通的方式 游戏和练习:非语言沟通方式的重要性 5、沟通中的定位 6、故事分享 三、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息? 2、发送信息的技巧,要点: 责任 接受 理解 记忆 现场演练 3、怎样有效地接收信息? 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试:你是否具有积极聆听的技能? 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 四、有效沟通的六步骤: 步骤一:事前准备 步骤二:确认需求—多听少说,先听后说 步骤三: 阐述观点--山不在高有仙则灵,水不在深有龙则灵,话不在多有FAB就够 步骤四: 处理异议--对他人观点你可以不认同,但首先要理解的感受 步骤五: 达成协议 步骤六: 共同实施 现场演练、学员点评 五、沟通的最高境界:沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练: 2、沟通与四顶帽子 思维沟通的三大法则 3、高效团队沟通的利器 平行思维法则
  • 查看详情>> 第一讲:何为目标  一、目标的意义 1、人类因梦想而伟大 2、哈佛的调查 二、人生目标 1、利用洋葱结构规划职业生涯 2、为什么要达到这个目标 3、这个目标是必须的吗 4、T字型评估法 第二讲:目标管理  1、目标管理的定义和含义 2、目标管理的三大阶段 3、目标管理的过程:三个共同 4、目标管理五要素 5、“剥洋葱法”与目标管理 6、目标管理的威力 7、目标管理的理论基础 8、目标确定的标准 原则1:具体明确(Specific) 原则2:能够衡量(Measurable) 第三讲:计划拟定  1、目标设定方式 2、目标设定过程 3、目标的种类 4、目标设定依据 5、目标设定的来源 6、简单的目标设定公式 7、如何评价目标 8、对不同层面目标管理进行规范 9、目标管理制度推行计划 10、目标检查进度表 11、目标任务书 第四讲:计划工具  1、计划的含义和作用 2、计划的种类 3、目标管理计划四步骤: 4、P-D-C-A循环图 5、PDCA的四阶八步骤 6、计划工作的程序 7、计划编制的方法 8、“6W3H”分析法 9、“6W3H”分析法应用  10、进度表(甘特图) 11、计划工作中应注意问题
  • 2015-08-31...
    查看详情>> HR的导论 1、人力资源管理的2大基本维度 资源性 人性 2、员工素质模型 知识 意识 技能 3、人力资源的基本工具 岗位说明书 胜任力模型 第二讲:人力资源规划 1、人力资源规划包括五个方面 战略规划  组织规划  制度规划   人员规划  费用规划 第三讲:招聘与面试 1、招聘工作的核心 销售 甄别 2、行为描述面试法 3、工作经验的STAR面试法 魔术表演 故事分析 现场演练 4、职业性格及与职位的匹配 OT OPQ 第四讲:育人的技术 1、培训的价值分析 2、如何进行培训需求调查及难点分析 培训需求分析 如何有效评定培训需求 3、如何定出年度培训计划 年度培训计划书结构 撰写年度培训计划书技巧 年度培训经费预算 4、培育的意义 企业层面   团队层面 员工层面 5、培育的细节 员工问题的三角分析法 培育的时间点 培育的手段 培育的跟进 6、员工培育关键在上司 培训职责的九宫分析 游戏:管理者的培育技巧 7、 OJT培训四步曲 8、如何进行培训效果评估 9、完整的培训体系分析 10、如何进行培训绩效评估 反应评估 学习评估 行为评估 成果评估 投资回报率评估 第五讲:用人的技术 1、何谓企业薪酬战略 2、薪酬和考核的关系 薪酬为考核服务?考核可不可以不与薪酬挂钩? 考核是为了薪酬发放的公平性? 为什么要考核?没有考核的薪酬怎么发? 3、各种常用考核方法的对比 4、KPI考核的流程(七大步骤) 5、企业如何导入KPI考核 6、分工(职责管理) 职责匹配的原理:审批、负责、参与、咨询、告知 职责匹配的应用:业务流程、工作方法、工作标准、明确任职要求 7、管控(绩效管理) 绩效管理的流程 绩效目标的管理:来源、形式、原则、步骤 绩效反馈的技术: 流程、内容、工作改进方法、处理异议,输入正能量 8、激励   马斯洛原理:给什么;给多少;什么时候给 薪酬激励 目标激励 精神激励 第六讲:留人的技术 1、识别员工的价值观 工作留人 角色留人 环境留人 2、帮助员工管理情绪 接受情绪 分享情绪 更换框架 3、留人的反面-辞退 什么样的员工应该淘汰 淘汰员工的要点 让员工微笑和感激地离开公司 第七讲:部门主管与人力资源部门配合 1、了解公司的人事规章 2、遵照现行人事作业流程 3、明了人力资源部门的功能 4、公司对部门人力资源管理的要求 5、确定人力资源部门可给予的资源
  • 2015-08-31...
    查看详情>> 第一讲:绩效考核与绩效管理 一、什么是绩效 二、什么是绩效管理 三、绩效管理与绩效考核的区别 四、为什么要进行绩效管理 五、认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处 六、目前绩效管理中存在挑战 ( 完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识) 七、绩效管理的三大难题 1、为什么要搞绩效管理?  2、绩效考核考什么?怎么考? 3、绩效管理管什么?怎么管? 八、绩效管理的五大关键决策 1、构建科学有效评价指标体系 绩效考核的思路 绩效考评的内容 业绩 态度 案例:员工系列;管理系列; 能力 案例 绩效考核指标建立的三大对应工具:职位分析、KPI、BSC。 2、考评主体确认 3、选择合理的评价方法 相对评价法 案例 绝对评价法 案例 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。 第二讲:绩效管理流程 一、绩效指标考核体系 二、绩效计划 三、绩效辅导 四、绩效考核与反馈 五、绩效结果应用 第三讲:绩效管理目标与绩效计划 一、目标威力及案例启示:管理的本质:一切的管理在于达成目标。  二、完成目标计划的有效措施/动力 三、没有计划绝不允许考核 案例 四、高目标产生高绩效。 五、管理者如何给下属制定目标 六、目标的类型:业绩目标;职能目标 七、目标制定的原则:SMART  案例练习 八、业绩目标制定 1、历史数据 2、全面预算 3、行业数据 4、职能目标的提取 5、德鲁克目标管理的核心思想精髓 6、目标与部门 7、岗位KPI的关系 8、部门管理者的目标感的训练 9、部门目标的分解 10、目标确定后关键在细节 11、结果KPI和过程KPI 的选择 12、如何制定详细的绩效计划 13、如何将难以量化的绩效指标进行量化 第四讲:部门主管对考核结果的运用 一、业绩考核结果运用 二、能力考核结果运用 三、态度考核结果运用 四、如何使考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩 第五讲:绩效辅导与绩效面谈 一、什么是绩效辅导----是绩效改进的真正核心 二、上司和下属的角色 三、绩效辅导的意义 四、怎样才是合格的辅导 五、影响员工绩效的三要素 愿不愿 懂不懂 会不会 六、在岗培训(OJT)的流程和技巧 绩效辅导的现场演练和分析 七、绩效面谈的误区 1、改变观念----绩效面谈的目的 2、绩效面谈的准备 3、绩效面谈的气氛 八、在绩效面谈中如何灌输正能量 现场游戏与现场演练
  • 查看详情>> 第一讲:我们要招聘什么样的员工 一、优秀应聘者的素质模型: 态度 意识 能力 二、招聘岗位的素质要求分析 三、胜任能力模型与员工甄选系统 1、如何理解胜任能力 2、胜任能力模型与岗位需求 3 3、胜任能力模型的行动转化 4、基于胜任能力的员工甄选系统 5、一些特定职位的胜任能力模型  第二讲:如何吸引优秀人才 一、金牌猎手:要聘更要招 二、招聘活动中的的销售技巧。 三、FABE在招聘活动中的应用 1、应聘者的需求分析。 2、企业形象 3、发展空间 4、学习机会 5、薪酬福利 6、生活便利 7、安全感 现场演练: 案例:汇丰银行HRD的职业病 第三讲:面试前的准备工作 一、如何进行有效的企业人力资源分析 二、面试的目标和设计面试评价量表 三、如何设计公司招聘履历表 四、假证件的快速鉴定法:魔高一尺道高一丈 五、面试中的细节准备 1、招聘工作的常见三大困惑  2、一分钟筛选简历的方法  3、笔试和测试的设置原则  4、避免招聘流程设置的误区  5、各司其职:如何进行面试分工  案例分享:知名企业的面试  第四讲:面试实战----行为描述面试法的操作技巧 一、面试的目的: 1、判定真伪 2、衡量匹配 3、文化导入 二、怎样区分“事实”和“谎言”? 游戏:猜猜他说的是真的吗? 三、基于胜任素质的行为面试方法 四、结构化面试和非结构化面试  五、行为面试法的STAR原则: 1、如何设计一个完整的STAR行为样本  2、行为面试法的提问技巧  3、行为面试法的追问技巧  4、避免行为面试法的2大忌  5、行为面试法的回应技巧  6、如何记录  7、如何分析行为面试法得到的信息:三维评价法 8、怎样考核应聘者的专业技能及综合能力? 9、如何观察应聘者的性格特点及其潜能? 六、面试中非语言信息的获得与分析 七、应聘者对企业文化的融入程度 八、如何推进面试深度? 九、面试实战----行为描述面试法的操作技巧 情境模拟演练:面试技巧及角色扮演 第五讲:应聘者职业天分及与职位的匹配 一、面试官要比应聘者更了解应聘者 二、 职业技能分析(OT) 1、语言天分 2、数字天分 3、机械天分 4、归类天分 三、职业性格分析(OPQ) 1、与人相处 2、思维模式 3、情感控制 四、天分了解手段: 观察法 测评法 五、天分岗位匹配的要点: 男怕入错行 天生我材必有用 案例分析:卓越的法官;销售总监要具备什么样的性格天分 六、面试评估和录用决策 第六讲:招聘中人事部门和非人事部门的配合 一、招聘的流程中的各自角色 二、人才录用中的决定权和否决权
  • 查看详情>> 第一讲:跨国企业人力资源管理体系核心 1、每个管理者首先是人力资源的管理者 2、人力资源管理的本质 资源性 人性 3、跨国企业员工价值的评判标准 态度 意识 能力 第二讲:跨国企业的人力资源战略设计 1、每年的工作有多少在你的年度计划中? 2、人力资源的战略计划应该包含哪些内容? 3、跨国企业如何制定年度人力资源计划? 战略规划。 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划 第三讲:跨国企业如何吸引、招聘人才 1、 招聘工作的核心精神与要点 销售 采购 2、岗位胜任力模型设计 演练:开放式与封闭式的提问方法 3、跨国企业为什么热衷于招聘应届毕业生 4、行为描述面试法的关键技巧 5、工作经验的STAR面试法 6、如何通过发问技巧判断应聘者的综合能力与性格特点? 魔术表演 故事分析 现场演练 7、如何分析员工职业性格及与职位的分析匹配 OT OPQ 案例分析 8、招聘过程中各部门和人力资源部门的关系与配合 第四讲:跨国企业如何培育人才 1、培训的投入与产出 2、培训工作中管理者的角色分析 3、跨国企业如何设计培训体系 案例分析:生产管理者培训体系 4、民族企业对于培训工作的常见误区培训的价值分析 5、培训与企业战略与其它人力资源模块的关系 6、完整的培训体系分析 讨论:部门主管在培训前、中、后的作用 7、下属何时需要培训 8、如何分析下属的培训需求 9、各部门员工培训课程分类 案例分析:从员工日常工作之中发现培训的需求 10、OJT培训四步曲 11、如何进行培训效果评估 反应评估 学习评估 行为评估 成果评估 投资回报率评估 第五讲:跨国企业如何有效使用人才----薪酬与绩效考核 1、员工薪酬的决定因素 2、员工薪酬与企业管理水平的关系 案例:跨国企业与民族企业销售人员薪酬结构的区别分析 3、跨国企业绩效考核的特点总结 4、改善是跨国企业绩效考核的唯一目的 5、绩效考核不是人力资源部的事情----部门主管要转变绩效管理的观念 6、部门主管对绩效考核的责任:标准制定者、记录者、考核者、建议者 7、绩效考核考什么?如何考核? 8、部门主管要掌握的绩效考核流程 9、KPI绩效考核法及案例 10、部门主管如何对目标进行分解,如何实现公司到部门到个人的目标分解 第六讲:跨国企业如何留人与淘汰 1、跨国企业留人的特点 2、马斯洛原理 3、目标激励方法 4、各种实用的精神激励方式 5、故事讲解、案例分析、应用方法 6、激励与反激励的关系 7、跨国企业淘汰人员的方法与指导思想分析 8、淘汰员工的要点: 证据正确 立场坚定 态度和缓 9、离职面谈 准备充分 合理解释 提出忠告 良好祝愿 案例分析

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